圖片來源：每經(jīng)記者 張建 攝（資料圖）

2019年10月21日，山東重工集團領導干部會議上，董事長譚旭光正式通報了山東重工與中國重汽重組的最新進展——截至目前，中國重汽已成為山東重工的二級公司，領導班子、黨員干部已移交山東重工管理。

這標志著山東重工對中國重汽的資產(chǎn)重組工作全部完成。山東重工由此一舉登頂中國最大商用車制造商，并躋身全球銷量前三。

一直以來，山東重工向中國商用車全行業(yè)供應發(fā)動機、變速箱等核心零部件，隱身在產(chǎn)業(yè)鏈中支援本土汽車企業(yè)。此次重組后，山東重工旗下?lián)碛兄袊仄完兤乜▋纱笳囐Y產(chǎn)，開始走向前臺，直面終端市場的爭奪。全球商用車市場格局，或?qū)⒁虼硕淖儭?/p>

恰在此時，正值中國汽車產(chǎn)業(yè)政策全面放開之際，全球商用車三大巨頭在歐美日整合已然完成，正虎視眈眈這片全球最大的市場。中國商用車市場新一輪競爭，大戰(zhàn)一觸即發(fā)。

資產(chǎn)整合只能做“大”，實現(xiàn)文化融合、產(chǎn)業(yè)協(xié)同才會讓企業(yè)由“大”變“強”。目前，山東重工與中國重汽資產(chǎn)整合已告完成，但二者產(chǎn)業(yè)鏈高度重合——整車、發(fā)動機、技術(shù)、營銷、服務等，均面臨著競爭與合作、對立與協(xié)同的復雜關(guān)系，留下諸多未解之謎。

近日，《經(jīng)濟觀察報》對山東重工、中國重汽集團董事長譚旭光進行了獨家專訪。

“先整合后重組”

2019年9月29日晚間，在譚旭光兼任山東重工集團董事長13個月后，山東重工集團與中國重汽集團的重組終于取得了關(guān)鍵性突破。

當日，中國重汽（000951）發(fā)布公告稱，2019年9月25日，濟南市國資委與山東重工集團簽署協(xié)議，將其持有的中國重汽集團45%的股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)給山東重工集團；9月27日，山東省國有資產(chǎn)投資控股有限公司（簡稱“山東國投”）與山東重工簽署《國有股權(quán)授權(quán)行使并一致行動協(xié)議》，將其持有的中國重汽集團20%股權(quán)除資產(chǎn)收益權(quán)外的其他股東權(quán)利委托給山東重工行使。

至此，山東重工實際控制及支配中國重汽集團65%的股權(quán)表決權(quán)，成為第一大股東，濟南市國資委仍保留35%的股權(quán)——在中國重汽集團原來的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，濟南市國資委持股80%，山東國投”為20%。山東重工集團成立于2009年6月，由濰柴集團、山推股份(3.510, 0.00, 0.00%)、山重建機等7家子公司組成，擁有完備的商用車動力總成系統(tǒng)以及商用車和工程機械完整產(chǎn)業(yè)鏈。

中國重汽集團始建于1956年，曾是中國重型汽車工業(yè)的搖籃，目前是中國最大的重型汽車生產(chǎn)基地之一。

控股中國重汽后，單以重卡銷量計算，山東重工集團2018年已達36.06萬輛，一躍成為中國最大的商用車制造商，并躋身全球銷量前三。

事實上，自從2018年9月1日、譚旭光同時兼任山東重工與中國重汽董事長那天起，就已宣告了今天整合的結(jié)局。

企業(yè)并購有一個“雙七”現(xiàn)象，即全球范圍內(nèi)并購重組的失敗概率在7成以上，其中又有7成是因為并購后無法充分融合。山東重工與中國重汽各自有著深厚的歷史淵源，且都體量巨大、產(chǎn)業(yè)鏈又高度重合，更是為重組平添了難度與變數(shù)。

最終，山東重工對中國重汽的重組形成了“先整合后重組”的模式，而非常見的企業(yè)并購先是資產(chǎn)重組，進而產(chǎn)業(yè)整合。即，先由山東重工董事長譚旭光兼任中國重汽董事長，推動內(nèi)部改革、進行人事與文化的初步整合，贏得廣大職工支持，為全面重組奠定基礎。

兼任中國重汽董事長后，譚旭光立刻啟動了一場國企改革，試圖堵住“失血點”、導入市場化機制、塑造新的企業(yè)文化。

中國重汽首次打破領導干部使用的封閉機制，實行總部中層干部全員競崗，原有干部23人沒有競聘上，干部人數(shù)也從329個減少到238個；中國重汽4500家零部件供應商中，235家被發(fā)現(xiàn)是獨家供貨，2000多家是重復的，2019年“堅決消滅不達標的供應商，要降到2000家以內(nèi)”；為了堵住失血點，中國重汽辦公費同比下降49.1%，業(yè)務招待費同比下降74.7%，行政接待費全部歸零……

改革斬斷了企業(yè)內(nèi)外隱形利益鏈條的同時，也讓矛盾的焦點指向譚旭光本人。一位官員曾跟譚旭光感慨，“老譚啊，你干濰柴董事長十多年沒有一封舉報信，可來了中國重汽不到一年，已有幾百封了”。

不僅如此，“破壞重汽發(fā)展”“竊取重汽各種核心商業(yè)機密”“引發(fā)頻繁的干部更替和從未有過的混亂”等，針對譚旭光以及改革的種種指責一度在網(wǎng)絡、微信圈流傳。

當外界看到重組遲遲沒有進展，許多人心生猜疑，“重汽的改革會不會半途而廢？”“譚旭光會否被趕出重汽？”……

并購的訣竅

十多年來，山東重工不斷并購、版圖不斷擴張——湘火炬、揚柴動力、亞星客車(8.900, 0.00, 0.00%)、法國博杜安、意大利法拉帝、德國凱傲和林德液壓公司、美國PSI等，被相繼收入麾下。這很大程度上得益于企業(yè)文化中蘊含著適應重組融合的基因。

譚旭光向《經(jīng)濟觀察報》講述了其中的訣竅：早在2005年重組湘火炬后，為增進子公司間的融合，濰柴確立了“溝通、包容、責任”的企業(yè)文化。每一個理念為重組而生，都與并購融合直接相關(guān)。此后，譚旭光又稍作調(diào)整為“責任、溝通、包容”，沿用至今。

譚旭光兼任中國重汽董事長后，外界聚焦山東重工與中國重汽產(chǎn)能、技術(shù)、市場、品牌等實體資產(chǎn)如何整合，譚旭光最在意的卻是“實”之外、“形”而上的融合。

“企業(yè)最核心的東西是什么？是收入和利潤嗎？我認為不是，收入和利潤只是結(jié)果和表象。是業(yè)務和產(chǎn)品嗎？也不是，業(yè)務和產(chǎn)品都是有時限性的，也是會變的。企業(yè)的內(nèi)核，歸根結(jié)底是文化、是精神、是基因，只有文化是生生不息的。”在譚旭光看來，重組的關(guān)鍵，是人與人的彼此認同、企業(yè)文化的相互融合。

赴中國重汽上任的第一天，譚旭光就組建了融合辦公室，互派干部學習交流，并一方面引入“改革是中國重汽的唯一出路”“一天當兩天半用”“不爭第一就是在混”等既成的理念，激發(fā)國企職工積極性；一方面在人事、績效、購銷等方面引入競爭機制，全面樹立市場化意識。

“經(jīng)過一年多企業(yè)文化的初步融合，山東重工與中國重汽資產(chǎn)重組的時機與條件已然具備。”譚旭光認為，只要兩個企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)文化融合，產(chǎn)業(yè)層面的協(xié)同自然水到渠成。

2019年7月13日，山東省委書記劉家義一行到中國重汽集團對這輪國企改革進行現(xiàn)場調(diào)研，與一線員工、各級管理者座談交流，聽取了一年來中國重汽改革的措施與進展。

2019年上半年，中國重汽集團凈利潤31.4億元，其中26億元是國企改革節(jié)省的采購成本。“如果沒有這場改革、沒有從采購等方面壓縮成本，上半年中國重汽可能只有5個億的利潤，如果再跑冒滴漏一些，很可能就會陷入虧損的邊緣。”譚旭光在匯報中說，“改革成敗取決于敢不敢向‘惰性’亮劍、向‘腐敗’亮劍。流出去的是利益，留下來的是利潤。”

在了解到中國重汽的發(fā)展現(xiàn)狀，得知改革“無一人上訪，沒有發(fā)生一起群體事件”，“3.26萬名職工對改革滿意度達83.94%”時，劉家義當場表示，要敢于為擔當者擔當，為改革者撐腰鼓勁，以釘釘子精神推動國企改革各項任務落實落地，將改革進行到底。

由此，山東重工對中國重汽的重組全面提速。

“我們從來不講兼并某某企業(yè)，而是叫戰(zhàn)略重組，是因為被重組企業(yè)具有優(yōu)勢資源，不是去消滅它，不是去侵略被重組企業(yè)的文化，而是通過文化的融合、提煉，發(fā)揮它的優(yōu)勢資源，注重和而不同，求‘同’（戰(zhàn)略、目標）存‘異’（思維和行為方式）。”譚旭光說，“如今，企業(yè)仍然要包容不同區(qū)域子公司的文化，但對不適應市場的產(chǎn)品、不適應市場的技術(shù)、不適應市場的員工，不能再像以前那樣長期包容了。因為市場留給我們的時間不多了。”

“整合絕不是要消滅競爭”

眼下，全球商用車三大巨頭戴姆勒、沃爾沃、大眾在歐美日的兼并已經(jīng)完成，正虎視眈眈全球最大的市場——中國。同時，中國汽車業(yè)即將全面對外開放，2018年已取消專用車、新能源汽車外資股比限制，2020年將取消商用車外資股比限制……

在上一輪中外汽車市場競爭中，山東重工向全行業(yè)供應發(fā)動機、變速箱等核心零部件，隱身在產(chǎn)業(yè)鏈中。重組中國重汽后，山東重工整車資產(chǎn)的比重大大增加，勢必要從幕后走向前臺，直接參與終端市場的爭奪。

在譚旭光看來，股權(quán)劃轉(zhuǎn)、資產(chǎn)整合，讓山東重工實現(xiàn)了做“大”的目標，但只有真正實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的融合，企業(yè)才會由“大”到“強”，才能抗衡外資新一輪沖擊。

如今，資產(chǎn)重組已塵埃落定，但山東重工與中國重汽的融合仍是未解之謎——濰柴與中國重汽都有整車全產(chǎn)業(yè)鏈，高度重合的產(chǎn)業(yè)布局如何進行整合？左手中國重汽，右手陜汽重卡，譚旭光將如何駕馭兩大整車品牌？研發(fā)、生產(chǎn)、市場、財務等業(yè)務關(guān)系會否合并？作為中國最大的乘用車制造商，山東重工又將如何真正做強……重組雙方相同的產(chǎn)業(yè)鏈，使每一個產(chǎn)業(yè)層面的融合都面臨著競爭與合作、對立與協(xié)同的復雜關(guān)系。這是山東重工此前的并購中從未遇到過的。

面對業(yè)界的種種猜想，譚旭光沿用了那句常說的口頭語，“很簡單，競合！”“國企的整合是有行政基因的，但產(chǎn)業(yè)整合是要充分體現(xiàn)市場基因。整合絕不是要消滅競爭，而是要在更高層面實現(xiàn)競合。未來重汽和濰柴、重汽和陜汽要充分競合——競爭中找合作，合作中還要有競爭——通過競合，看誰更有市場優(yōu)勢，看誰能創(chuàng)造核心的利潤價值、技術(shù)價值。”按照譚旭光的邏輯，制造業(yè)是充分競爭的紅海，必須樹立起全方位的競爭意識，崗位、人員、產(chǎn)品、技術(shù)、市場都要競爭，誰上誰下要看競爭的結(jié)果，不是靠行政命令，而是由市場說了算。

當下，各行各業(yè)重組并購之風盛行，為了降低成本，企業(yè)往往會將權(quán)力集中，實行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一財務、統(tǒng)一銷售等“大一統(tǒng)”的措施。

對此，譚旭光卻認為，實踐證明大集團搞業(yè)務大統(tǒng)一都是失敗的，大統(tǒng)一弊端是不靈活、效率不高、資源浪費，統(tǒng)一過程中上層出現(xiàn)了腐敗怎么辦？未來山東重工要從運動員型向裁判員型轉(zhuǎn)型，實行集團化管理，現(xiàn)在集團總部只有70人，管戰(zhàn)略、管班子、管考核，以市場為標準，以監(jiān)督為主線。

新的重組帶來了新的產(chǎn)業(yè)格局。此前，山東重工的產(chǎn)業(yè)重心集中在發(fā)動機板塊；如今擁有了中國重汽與陜汽重卡兩大整車品牌，整車資產(chǎn)的比重大大增加，產(chǎn)業(yè)重心也發(fā)生轉(zhuǎn)移——“以整車整機為龍頭，以動力系統(tǒng)為核心”。

對于這一調(diào)整，譚旭光解釋，“未來濰柴會繼續(xù)向外部客戶提供動力總成，整車廠聚焦整車技術(shù)，彼此競合，會是雙贏！”

經(jīng)過一系列并購重組，目前山東重工集聚起濰柴發(fā)動機、中國重汽、陜汽重卡、中通客車(6.510, 0.00, 0.00%)、山推推土機、法士特變速器、漢德車橋，以及博杜安海上動力、法拉帝集團豪華游艇、凱傲叉車、德馬泰克智能物流、林德液壓等諸多品牌，形成一個龐大的運輸工業(yè)帝國。

據(jù)測算，2018年，山東重工合并報表后匯總收入達3600億元（約500多億美元）。最新設定的戰(zhàn)略目標是：山東重工2025年收入將達到1000億美元，2030年收入達到1萬億人民幣；打造受人尊敬的國際化強企、綜合實力真正成為全球同行業(yè)前三強。