從一家賣(mài)酒小店到如今國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的酒類(lèi)新零售平臺(tái)，1919用了12年時(shí)間。作為一家在路上的新經(jīng)濟(jì)企業(yè)，1919董事長(zhǎng)楊陵江坦言，改革開(kāi)放的政策指引和良好的商業(yè)環(huán)境給予了民營(yíng)經(jīng)濟(jì)騰飛的希望。

眼下，改革開(kāi)放已經(jīng)走過(guò)第40個(gè)年頭，楊陵江說(shuō)，他對(duì)改革開(kāi)放的持續(xù)縱深及國(guó)家經(jīng)濟(jì)大環(huán)境充滿(mǎn)信心。隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展邁入新階段，1919也即將開(kāi)啟下一個(gè)五年戰(zhàn)略?！跋乱徊?，1919的千億銷(xiāo)售目標(biāo)一定會(huì)得到實(shí)現(xiàn)。”談到此時(shí)，楊陵江的語(yǔ)氣顯得尤為鏗鏘有力。

成功是抓住了5個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

個(gè)體的發(fā)展從來(lái)離不開(kāi)時(shí)代的發(fā)展，而一家企業(yè)的誕生與壯大，更離不開(kāi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的引領(lǐng)與社會(huì)進(jìn)步的推動(dòng)。

從成都玉林路上一家“賣(mài)酒小館”起步，到如今國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的酒類(lèi)新零售平臺(tái)，楊陵江帶領(lǐng)下的1919正是抓住了每一次經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的機(jī)遇與消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，才成為一匹呼之欲出的酒類(lèi)流通行業(yè)獨(dú)角獸。

如今，在國(guó)家改革開(kāi)放走過(guò)40周年、改革進(jìn)一步深化開(kāi)放進(jìn)一步擴(kuò)大之時(shí)，“12歲”的1919亦準(zhǔn)備好了邁入下一個(gè)五年的新發(fā)展周期。

楊陵江回憶了1919曾抓住的5個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)?！暗谝粋€(gè)節(jié)點(diǎn)是我們創(chuàng)立之初，就把自己與單純的酒水經(jīng)銷(xiāo)商區(qū)隔開(kāi)來(lái)，而致力于打造專(zhuān)業(yè)的零售商。這之間最大的區(qū)別就是經(jīng)銷(xiāo)商除了代理產(chǎn)品的品牌外，并沒(méi)有自己的品牌，但1919除了提供優(yōu)質(zhì)的商品以外，還要打造自己的商業(yè)品牌。此外，當(dāng)時(shí)所有的經(jīng)銷(xiāo)商一方面偏重于處理與上游廠(chǎng)家的關(guān)系，一方面忙于向終端交入場(chǎng)費(fèi)，但我們通過(guò)自己控制的終端和自己的品牌去面對(duì)消費(fèi)者。”

楊陵江將自己當(dāng)初的勇于嘗試歸結(jié)于“無(wú)知者無(wú)畏”，但事實(shí)證明，做“第一個(gè)吃螃蟹的人”讓1919在大量傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商走向式微的同時(shí)，發(fā)展壯大為酒類(lèi)流通行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

1919的誕生源于對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商模式的變革，到今天，1919的自有零售終端模式已經(jīng)成為了行業(yè)“標(biāo)配”。2007年，1919迎來(lái)了第二個(gè)節(jié)點(diǎn)——其線(xiàn)上線(xiàn)下融合之路就此開(kāi)始。彼時(shí)，1919 開(kāi)始接受消費(fèi)者的電話(huà)訂單，由專(zhuān)線(xiàn)電話(huà)接受訂單再轉(zhuǎn)給門(mén)店，由門(mén)店送貨上門(mén)。在楊陵江看來(lái)，這意味著1919從單純的店商向多渠道零售轉(zhuǎn)型，消費(fèi)半徑得以呈幾何倍擴(kuò)大。

第三個(gè)節(jié)點(diǎn)時(shí)，1919的線(xiàn)上工具從電話(huà)延伸到了互聯(lián)網(wǎng)?！皬奈覀兘尤腚娫?huà)的那天起，1919線(xiàn)上與線(xiàn)下優(yōu)勢(shì)的融合已經(jīng)形成，互聯(lián)網(wǎng)通道的打通則更利于我們擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)?！?/p>

2014年，1919成功登陸資本市場(chǎng)，成為國(guó)內(nèi)酒類(lèi)流通行業(yè)首家公眾公司。楊陵江認(rèn)為，成為行業(yè)第一家公開(kāi)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、規(guī)范各個(gè)環(huán)節(jié)的公眾公司，不僅是1919歷史上的第四個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)，亦是一大挑戰(zhàn)?！叭该鳌⒔邮芄姍z驗(yàn)給了1919敢于發(fā)展擴(kuò)張的底氣，讓我們迎來(lái)了更廣闊的公開(kāi)發(fā)展空間?！?/p>

第五個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，亦是1919最新做出的戰(zhàn)略選擇，是在2017年開(kāi)始嘗試平臺(tái)化發(fā)展。通過(guò)開(kāi)放平臺(tái)給上游及其他廠(chǎng)家，為第三方提供包括供應(yīng)鏈IT技術(shù)、數(shù)據(jù)營(yíng)銷(xiāo)等在內(nèi)的各類(lèi)服務(wù)，1919從一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的自營(yíng)個(gè)體，變成了一家開(kāi)放式的公眾平臺(tái)。

楊陵江意識(shí)到，只有“開(kāi)放”、“服務(wù)”才能使1919逐步從銷(xiāo)售型公司向平臺(tái)型公司轉(zhuǎn)型，打破自我的限制，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模與價(jià)值的裂變式增長(zhǎng)。

今年8月，1919將業(yè)務(wù)架構(gòu)重新梳理為電子商務(wù)、連鎖管理、供應(yīng)鏈、信息技術(shù)、數(shù)據(jù)營(yíng)銷(xiāo)、倉(cāng)儲(chǔ)配送六大板塊，各個(gè)板塊分別是一家獨(dú)立的子公司。在楊陵江看來(lái)，這6家公司基本覆蓋了同產(chǎn)業(yè)鏈上企業(yè)全部的服務(wù)需求，1919已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了向平臺(tái)型公司組織的轉(zhuǎn)型。

改革開(kāi)放走過(guò)了四十年，從一件新生事物成長(zhǎng)為一盞歷經(jīng)時(shí)代檢驗(yàn)的政策明燈，伴隨著改革開(kāi)放的深入，1919這樣的企業(yè)也正走在“歷久彌新，歷久彌堅(jiān)”的道路上。

擴(kuò)品類(lèi)擴(kuò)服務(wù)1919步伐愈加從容

據(jù)透露，1919即將步入下一個(gè)5年戰(zhàn)略規(guī)劃。

楊陵江表示，1919的下一個(gè)5年目標(biāo)首先體現(xiàn)在銷(xiāo)售規(guī)模上，“5年后，我們肯定要實(shí)現(xiàn)1000億的銷(xiāo)售目標(biāo)。”此外，正如京東從3C產(chǎn)品向家電再向其他品類(lèi)商品的擴(kuò)張，1919計(jì)劃從酒類(lèi)產(chǎn)品向快消品進(jìn)行品類(lèi)擴(kuò)充。除了擴(kuò)產(chǎn)品，1919還計(jì)劃擴(kuò)服務(wù)。楊陵江舉了個(gè)例，“以后不光是宴請(qǐng)需要的用酒，甚至餐食等相關(guān)服務(wù)需求都可以在1919的平臺(tái)上得到滿(mǎn)足。我們要從酒行業(yè)走入消費(fèi)者的生活場(chǎng)景，成為綜合性一站式的快消品解決方案與運(yùn)營(yíng)平臺(tái)”。

值得注意的是，前幾年，1919幾乎都是以每年10倍的增速飛奔，但現(xiàn)在，1919的速度卻“變慢了”。

楊陵江曾對(duì)媒體表示，此舉是對(duì)速度的戰(zhàn)略性權(quán)衡。他稱(chēng)，在1919原先的直管店模式中，投資商負(fù)責(zé)投資門(mén)店、匹配當(dāng)?shù)刭Y源，門(mén)店管理權(quán)在1919手上。這種模式緩解了擴(kuò)展過(guò)程中資金和資源的問(wèn)題，但由于個(gè)體投資者在線(xiàn)下門(mén)店培育期給予了1919一定的盈利壓力，因此1919從2016年起減緩直管店擴(kuò)張，調(diào)養(yǎng)生息。2017年，1919新增融資1.5億元，新增機(jī)構(gòu)投資者7名，直管店不光和個(gè)體投資者合作，也拓展到和基金、酒水廠(chǎng)商合作。楊陵江說(shuō)，通過(guò)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，1919能夠更加從容地出發(fā)了。

調(diào)整步調(diào)后的1919走得越來(lái)越順暢與堅(jiān)定了。此前在提到電商時(shí)，“戰(zhàn)略性虧損”是一個(gè)繞不過(guò)去的關(guān)鍵詞。楊陵江對(duì)此有自己的見(jiàn)解。他表示，“電商是一個(gè)創(chuàng)新的模式，它需要去改變生態(tài)環(huán)境甚至是改變用戶(hù)習(xí)慣，這導(dǎo)致了新模式都需要支付培養(yǎng)成本?！?/p>

“但1919與大量的創(chuàng)業(yè)型酒類(lèi)電商不同的是，我們是有傳統(tǒng)基礎(chǔ)，我們的創(chuàng)業(yè)屬于自我改變、自我推翻式創(chuàng)業(yè)。1919在2016和2017年的虧損，并不是燒錢(qián)帶來(lái)的，而是大量門(mén)店在同一時(shí)間開(kāi)張，收獲消費(fèi)者的了解和信任需要一定時(shí)間，與帶來(lái)營(yíng)收之間的時(shí)間差帶來(lái)了虧損期?！?/p>

2018年一季度，1919已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)盈利。他以亞馬遜作比說(shuō)，“亞馬遜的盈利能力被質(zhì)疑了很多年，但它的基礎(chǔ)成本被覆蓋以后，其盈利增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)快過(guò)銷(xiāo)售增長(zhǎng)速度，1919現(xiàn)在也正在向這個(gè)階段轉(zhuǎn)化”。

當(dāng)聽(tīng)到1919被描述為一家成功的企業(yè)時(shí)，楊陵江強(qiáng)調(diào)說(shuō)，“成功只是相對(duì)每個(gè)節(jié)點(diǎn)而言，相較于我們的目標(biāo)來(lái)說(shuō)，1919正走在邁向成功的路上”。文/陳星